为什么我们构建“后发制人”的移动医疗体系

作者Dr.2，珍立拍股份公司董事长     

数天前我写了一篇《目前移动医疗真正的"危"与"机"》的文章，在各大媒体上转载之后，又有100多位新进入移动医疗行业的朋友加我畅谈，其实无论整个行业在外人看来是如何的高峰低谷，但是仍然有前赴后继、充满希望的新人涌进，想推动整个行业向前进步。他们都不约而同地提到如何构建移动医疗初创体系，如何应用快速迭代的方法去做，如何有效推广市场并降低成本，说的最多的是如何抓住医生的痛点。

正好昨天看到了亿欧网专访王仕锐的文章，文章中提到，去年我在朋友圈曝光医联数据疯狂造假，并且把如何发现，我们的调研方法以及实地访谈结果做了一些披露，后来的事情很多人都知道了，医联用了腾讯的一些关系，在微信中投诉我造谣，封号八天，并有了数月后我跟微信对决媒体圈的后期事宜，当然回头看看这都是浮云。而王仕锐专访的这篇文章事实上直接承认了以KPI为导向，把任务额变成了流水，让营销人员直接把线下完成的交易搬到线上来的造假行为，应该说他是条汉子，光明磊落地面对也是一件好事。同时这样反过来也验证了一件小事，那就是当时我并没有说谎和造谣。

跟不明真相的吃瓜群众看热闹不同，可以说企业的每一步的PR策略都是有想法有意图的，everything is business，你要是不认真你就输了。既然他承认了之前的事情，我也来说一下当时自己为什么要这么做，因为我们在后台监测数据不断发现，他将月GMV交易额做到了5000万甚至以上的级别，如此明显疯狂往下刷，成本异常高昂，应该是他们要进行最新一轮大体量的融资，而且我已经预期今年会是一个非常残酷大决战的寒冬，如果被他们以这种欺骗的方式把一些大体量的基金套进来，不管他的业务做得如何一团糟，都对其它公司尤其是我们想成为领头羊的公司发展非常不利。如果他有造假融资的行为会间接伤害我们，就没有阻挡我就有诚信披露的权利，否则被他得逞，后果很严重。

医联这次公关我觉得是一石三鸟吧，不管他所谓如文中看起来是摇滚青年还是夜宵豪饮的男孩，这都是假象，我们做这么大盘子的企业领导者没有二傻子。

第一个目的是向外界进行宣称，他们业务复苏，当然我们多方调研和实体走访其医生经纪人业务，总体量还是非常小，但有了一部分的分成收入，还是值得可喜可贺的事情，虽然是花了数百万的人力成本得到的数十万收入，后面就要看能不能真正完成指数增长了。但更重要的是，可以对企业内部和外部各种怀疑的声音进行反击，因为这个事情如果不反击的话，在企业内部员工的心里面就会永远存在，对企业文化构建和外部投资者的信心和信任均有不利影响。那么以何种方式反击，打造传播最有效，只是术的层面而已，而且PR过后应该是要重启融资了。

第二，他们现在做了极限会诊，比较高端的医疗类厨王争霸节目，节目确实可圈可点，但是成本异常的高昂，我推算连制作带投放每一集的成本无法低过40万，当然拍多了可能稍微降低一点平滑移动成本，但每一次投放都是“速效增发”型，长尾还有待于验证。另外它还有一个民营医院端云his类似的项目在全国开展，需要在媒体上曝光，以利于整个工作的向前发展，从业务角度出发全面造势。

第三，在整个文章中不停地提到杏仁医生并且做了业务类比，其实有一个关键问题，因为现在这两个公司在医生职业发展与经纪人这块进入了全面地PK，而且是最大体量的对手，医联目前现金储备多，通过自损的方式承认从前造假，效果不佳和成本高企，面对同样套路，融资异常不利且账面现金较少的杏仁，很可能会从侧面给予一记重击。当然老百姓看不出来是正常的。

如果把大体量的对手干倒，倒过来的话就会从中获益，所以PR战从来不是一个孤立行为，伴随着业务战、人才战、融资争夺战同步，现在大决战正在持续中。其实我觉得医联不应该怨恨我，因为我尽早地提出这个问题，至少让他减少2-3千万的白白浪费，因为人是很难改变自己的决定的并主动进行纠偏的，实际上从外力来干预，进行重新的反思，不一定是坏事，当然他们可能不会这么认为，其实有时候对你帮助最大的很可能是你的敌人。包括其投资人也对我多有怨恨，但是很多事情还需要更长期的看，回到业务本身。

很多刚进入行业的精英人士问我该如何启动，其实当你不知道怎么做就去分析行业内的案例，多学习别人。比如医联走医生社交，早期走实名高端邀请制，这一点是效仿欧洲的Research GATE，同时以病例分享为核心，满足医生其中之一的学术需求的其中之一，后面再引进很多社交的玩法。杏树林以病例搜集和医学工具进行切入，完成医生端重要的一个需求，构建强关系。杏仁以诊后随访功能为核心，建立医患沟通，又引入了update和美康药品知识库等为医生服务，构建重关系。医生站以专家讲座为核心，再配合各专科的新闻资讯，构筑新媒体医学传媒领域的优势，做得有声有色。

通常每个公司都有专长和主打的地方，很多人问我，我司医库有什么主打的地方，答：我们的特色就是大而全。我们其实想构建一个以知识库为核心，以广大医护人员为平台载体进行全覆盖、广泛多点需求进行长尾延伸体系。但是这样时间周期相当长，尤其在一两年前，类似大厦建设早期，都是毛坯房，看上去似乎挺糟，所有业务都不是很突出，觉得我们不符合精益创业的原则，而拿到钱的都是他们认为“一针捅破天”的模式。

不同的流派这块有不同的理解，通常来讲以单个业务重点突破的方式获取流量和用户后再往平台上转型，是一个比较常规的套路。只是在医疗专业人士领域中，会有一点点问题，主要是专业人士并不像老百姓那样会先入为主，要么不用，一旦用上这类产品，他们会挑选，这是搜搜医药网的谭总教给我的，非常好的实战经验总结。

还有专业人士的需求特别的细分特别的碎，又分布了40多个临床专业，散布在全国各地，有不同职称和level，在整个职业生涯中又不断地变化，所以在这种特别多细碎且不断变化中的“需求矩阵”中，提炼出单一痛点重点发力的话，比较容易在一定时间内达到瓶颈，会感觉有劲但是使不上，面临流量越做越下滑但是又不知道问题出在哪里，又要去用补贴和加大投放推广的方式来进行延续，短期像打了激素一样，但是补贴一掉甚至比之前还要糟，团队效率相对开始下降，这就是单点突破的移动医疗企业面临的一个共性的问题。

当然反过来构建大而全的体系实际上是非常艰难的，这条路走得人不多，市场上大致只有丁香园、医脉通和我们在做这个事，在冷启动时会带来成本的异常高昂，收入稀少等问题，因为任何知识库的构成，三年是起底、三年是框架、再三年才能完善。无论是国外的Best Practices(由华康医疗引进)，还是美国的MDLink，还是中国的万方，都要经历非常长期的考验，丁香园和医脉通也是用长期坚持，时间换空间的方法完成了积累，是要熬的。

这里说一下我的经验教训，在刚上线四五个月的时候我们当时拍了一个病毒视频《这是什么神器，可以整理PPT？》，进行了全网投放，一共大概花了一两万元，在一个多月之内我们获得了5万的用户，每天都以一，二千到四千的用户增长。水来了，但由于我们其他版块内容的沉淀性没有做好，牵引粘性不够，水来之后水又退了，留存率不是那么高。这促使我们反思，策略改变就是把各个版块，涵盖医生长尾需求的40多个版块聚在一起，然后让内容逐步完善之后，最后再引入流量入口去引爆。

构建流量入口最好的是资讯和直播，中间贯穿还有社交关系链和利益驱动，之后重点完善的是知识库，以此为核心，面向广大医务工作者进行有效的推广，对他们的工作、学习、诊疗有所帮助，做他们的移动掌上医学知识库，因此我们还充当了信息传达官。这个体系逐步构建完善之后，随着用户越来越多，在产品上可以找到各种各样需要的信息，首先就可以保证他们不删除，因此会给我们足够的时间去完善。后期阶段，要通过长尾设计和局部重点功能的强力推进向前迈进，因此这是我们的一个做法，希望可以“后发制人”，在创业中绝大所数人都选择抢占先机，但在抢占先机时大伙往往都在冒进推广，必然会犯很多错误，必然会带来人力浪费和成本巨大消耗，可是后发制人可以有效避免这一点，更看清楚方向，少花冤枉钱，特别是类似我这样的屌丝。其次行业容量会随着先入者的大力开拓不断扩大，同时成本在一个高点之后将逐渐往下走，实质性业务会逐渐成上升曲线，同时低成本结构可以更灵活，还可以破产重组兼并收购一些之前的烈士。

先发后发都有很多成功的经验，虽然大多数人更关注先发的领先优势，但实际上做的最大的一些企业都是后发的，商业基本规律就是精简成本结构、效率提升和创造需求，就看谁在这三点中做到有效平衡并且活下去了。

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