盘点互联网医疗的几种诊所布局形态

作者Dr.2，MediCool医库董事长     

从2015年到2017年诊所投资进入高潮，大批互联网医疗公司也开始布局线下，不过之前一股脑狂热的时候出现很多问题。

Dr.2偶然在前几天看到了一家民营诊所的业务报告和财务报告，整体还是大吃一惊，诊所相对来说还真是一个挺差的生意。

评价是否好生意，核心要看三点：1、规模化；2、可持续；3、毛利率。

为什么这三点是最重要的？我们结合实战来看。

丁香/微医模式

丁香诊所和微医诊所都是采用一种模式，全重资产自建。这种模式的优点是可以完成整个管理和品牌体系优化，并且所有资源向其倾斜。

这种全资产自建模式和其他模式的区别是，自己引来患者流量，医生主要都是自有的，同时希望用互联网平台流量，转化患者到线下，并且由诊所提供更好的增值服务，进一步反补线上。

这个模式理论上通顺可行，问题在于成本结构过高，尤其在冷启动的初始阶段，导致每个诊所的回报率低，周期特别长，容易出现规模不经济的问题。特别在项目初期规划很好，花巨资建立培训体系，招聘大批医生培养，储蓄后备力量，想努力准备规模化连锁扩张。但现实是冷启动时间太长，没有病人。一天就十几个病人，两个医生就搞定了，而那么多医生闲置，即使全额给工资也无法安心工作。很多宣传高大上的国际接轨，海外培训投入都将变成沉没成本，医生也会陆续离职。

最后导致只有少数有运营技巧而非水平最好的医生留下，也就是能够搞定患者的、话术比较好的医生。其实这个商业逻辑成立的核心是要快速完成规模化铺点，跟连锁超市和中介一样，当然最后还要根据整个宏观医疗市场和政策变化情况调整。但如果每一家诊所都坚持特别高的标准和讲究品牌调性，成本将非常高，单点投入超过600万-1000万铺底加上两年亏损，没有一千五百万都打不住。

垂直专科类的模式

第一类的丁香和微医诊所一般以全科和内科为主，第二类的模式是垂直专科类的模式，以口腔连锁、儿科门诊，妇科门诊，医美等。

比如妈咪知道、小苹果、爱丁医生等，通过垂直的医患问诊平台聚拢了自己的医生和患者，再于线下开店。这类模式以市场化比较高的、高客单价的科室作为切入口。虽然客单量不高，但是高ARPU值和持续复购，形成了定向精准的转化模式，也是可行的。

这类模式的缺点是会受制于客户群体比较窄，单店天花板来得比较快，相对成本还是较高，而且在规模化的过程中，一个城市承载不了过多的点。同时壁垒不算深，容易被平台类公司降维打击，而且不断消费升级还会带来一些新问题。

当然整体来说是比较好的尝试。特别是线下为线上塑造品牌，提升信任度，还能促进让更多人到线上购买会员。

医生平台/杏仁医生模式

第三类是类似杏仁医生等医生平台的做法。诊所也是自建，合建或者关联，可以采用非常低的成本运营，选择房子租金低的位置，也不用支出过多装修成本。

诊所最大的两块成本支出，一个是房租、人工和固定资产投入（特别是房租），另一块是获客引流。而采用医生带自己的病人来诊所获客的模式，优点是不再对市场营销做过多投入，同时能把房租降下来（不用大门面好市口的地方），这样最大限度降低两项成本，这样该模式相对毛利率高。让医生定价后，无论给医生三七分成或者多少，客单价都会自然增加，因为利益驱动会让医生根据患者的支付能力尽量高定价。将运营成本基本固定，这样随着业务量增加，毛利率不断提高。

但是该模式在小规模尝试的时候没什么问题，因为现在盘子小，一些不合法的问题几乎可以忽略。可未来如果规模化会面临一系列问题。门诊可能部分由互联网平台引流，而手术基本上来自这些医生的吃里扒外，其实很多医生的道德水准是不高的，主要为了钱，在公立医院看诊，当患者需要做手术，就把患者转介出来到诊所。

这种做法形式上和职务侵占没有本质区别，实质是以权谋私，在本医院能看能做的项目转出来，让自己医院少收入，让患者多花钱，只为了自己能多挣点钱。这跟多点执业逻辑和外地飞刀完全不同，因为患者流量是当地的，你多点执业过去是做增量服务，但引自己的医院的高价值患者去干私活，这是吃里扒外，完全不一样。

这种模式从形式上和事实上都不可能合规。现在太小没人理你，等量到达了一定程度，矛盾就会激化反弹出来。这样无论医生个人或者机构就面临这风险，极端情况就会出现北京同仁医院开除两位眼科主任医师的情况。这跟与张强模式是不同的，真觉得自己低估，要做就出来自己单干。

有平台运营者为自己辩解说，患者冲着医生名气而来，医生在公立医院手术自己得的钱少，大部分都给了医院，对医生就是不公平。

其实这是一种狡辩。首先，医生的大部分患者是怎么来的？主力的患者来自医院本身，没有医院平台，医生没法持续获得患者流量。同时医院给了医生一个有力的品牌背书。而且，医院为医生提供稳定的的工作量和固定工资加浮动奖金。虽然看起来单价低，但是相当于集团采购，好比有的医生觉得自己的黄牛号被炒到300-500元，在医院看20-30元的挂号费就觉得自己亏大了，价值被低估。实际上，当他在医院的挂号单价被提升到50-100元之后，他的患者流量急剧下降，专家号反而挂不满，黄牛票价格也随之下降甚至趋向于零。

所以更多地是用公立医院的补贴和市场地位，过分谋取自己的私利，超过一定限度就会引发系列问题，而完全不用高估很多医生的道德水平，包括名医，否则中国就不会卖几千亿的安全无效的神药给老百姓了，核心驱动力就是回扣，这种补贴模式类比另一种回扣，如果把医院看作企业的话，就是签着合同，拿着一个企业的工资，然后再把这个企业的业务偷偷给了另外一家单位，拿到七成佣金而已！

但整体来说这种模式有其生命力，因为能帮助一些医生赚到钱，因为人性都是自私的，利益驱动比什么都能促进其行为变化。因此即使平台初始的生长有合规问题，但将来可能在运动中解决，随着品牌做大，患者更相信平台，可以带来新增独立流量，不断进入良性循环。

社区全科低成本诊所模式

第四种是社区全科诊所，用非常低的成本和打包客单价的方式运营，重视局部的宣传，早期以线下大客户为主，抓住企业等较大支付方，模式目前看起来比较健康。缺点是很多企业线上布局是个短板，未来在扩张过程中可能在互联网的平台入口挤压下获客成本会抬升，当然未来可以合作嫁接。

曾经的春雨模式

两年前的春雨诊所模式，是与全中国各地民营诊所合作挂牌，完成低成本的复制扩张，再加线上患者引流和医生进行患者推荐。这种模式理论上可行，可是当年遇到魏则西事件，不管与公立或私立诊所合作都遭遇政策性管制和市场质疑，最终全线停止。

其实真正的企业运营是不分线上和线下的，都应该一体化运营，其中核心是成本结构，规模化与效率的整体平衡，未来还会有一些新的模式不断涌现，对市场的先行者，无论赞扬还是质疑，他们都是一批值得敬佩的人！

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