相较于公立医疗机构，民营医疗机构先天优势欠缺，在医疗技术、人才引进、患者流量等方面存在较大短板，在激烈的竞争下，部分小型医疗机构更因为管理制度缺失、内耗严重、运营困难等问题，难以持续经营。

为提高竞争力，部分民营医院开始走集团化发展之路，通过不断收购医院来扩大规模，突破单体医院发展瓶颈，形成完整的跨地域医疗体系，实现资源共享、优势互补，从而提升医疗集团整体的医疗服务口碑。

不过，医疗机构集团化发展并不是一劳永逸，由于管理不善、资金链断裂等倒闭的也不在少数，这就警示医疗集团要做好后续的运营管理，而标准化和统一化管理对于提升医疗集团整体实力尤为重要。

01标准化——业务流程标准化

原因

民营医疗机构大部分是自主经营、自负盈亏，不得不努力在夹缝中求生存，而集团化发展模式下，机构内部管理的高效性、商业模式的可复制性、医疗服务的标准化等，都有助于医疗资源价值的最大化，所以一套规范的业务流程是必须。

方法

医疗集团可以借助一体化医院管理系统，把数据信息、业务操作流程、审核流程、岗位设置、绩效考评等相关工作规范化、标准化，明确每个流程的操作规则、每个岗位的工作职责，制定合理的考核指标，不断进行优化改进。

然后将这一模式应用到其他分支机构，建立起一个全局化的良性互动和职能协作的精细化管理机制，确保医疗集团系统内横向、纵向信息流畅，为内部的业务互通、人财物的统一管理提供支持。

02统一化——人、财、物集中管理

原因

当医疗集团采用同一套系统之后，管理者可以对旗下分支机构的人、财、物进行统一管理，不仅能实现人员工作量的合理分配，还能根据财务数据调整经营策略，根据经营现状进行物资的内部协调，充分发挥出集团化的协同作用。

方法--搞清人

人，是医疗业务运转的核心要素，也是医疗流程的主要负责人。为保证医疗流程各环节工作的密切配合，搞清每一位医护人员的工作职责是必须。

管理者可以借助医院管理系统为不同身份的医护人员设置不同权限，保证各自在明确的职责范围内操作系统，减少因权限不明出现的流程交叉或者错误。如果分支机构因为业务量大医护人员难以满足医疗服务需求，机构管理者可以及时协调集团医护人员给予帮助。

系统还能生成门诊医生接诊统计表、医技工作量统计表、在线问诊医生工作量统计表等，详尽展示各部门医护人员的工作量及业绩，方便管理者更好安排工作。

--核准财

集团化医疗机构在管理的过程中，完善“资金流、业务流、信息流、物流”的“四流合一”是医疗集团高质量发展的重要管理手段。财务部门是企业中掌管经济命脉的部门，如果能做好全面预算管理，就有助于实现合理规划医院资金，保持收支平衡的目标，提高医院的经济效益。不过，这一切的实现必须基于财务部门对机构历年经营数据了解的基础上。

一体化医院管理系统实现了门诊、住院、检验检查、采购等部门业务数据和财务部门财务数据的整合，使财务数据获取、核算、决策等和业务开展融为一体，从根本上确保了财务数据的准确，合理进行部门预算分配，通过关键指标更有效率地指导业务的开展。

比如医疗集团为更好地控制各分支机构物资采购成本，财务人员可以根据往年物资采购数据协助各分支机构业务人员测算采购成本、付款占用资金利息等，综合考量什么样的采购方案对于集团成本控制是最合适的。

--管住物

医疗物资是医疗机构运转的基础，物资管理的好坏直接影响着医疗机构的经济效益。集团化采购相较于单个机构采购，一方面能以量的集中提高企业自身议价能力，降低采购成本，另一方面也能实现总部对分支单位的管控，进行成本结构优化。

医院管理系统支持分支机构通过系统提出集团统一采购物资申请，而后由集团对采购申请进行审批。当审批通过并且集团下单后，系统支持按照集团审批的机构采购数据下发物资，按集团采购成本入库。这就纵向打通了集团内部物资管理路径，有效降低成本。

另外，系统支持同一集团内，机构之间的处方流转及发药，能充分发挥集团内部生态圈的协同作用，这就让物力资源得到最优配置。

提升内部管理只是促进民营医疗集团发展的一小部分，医疗集团管理者还要思考如何提升集团的医疗技术水平、服务水平，如何强化集团的行业地位、名声，当医疗集团建立起强大的内核，自然会在医疗人才、议价能力等方面形成优势，才能在行业中才能站得更稳，而这也正是集团化发展的最终目标。

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