移动医疗的商业模式和一条纵贯线（三）

作者Dr.2，珍立拍股份公司董事长     

弗洛伊德说，“性和死亡是人生最重要的两件大事。”因此医疗是人们永远离不开的强需求，但很多人总想把“健康”和“医疗”混为一谈，比如测血压、测脉搏、量体温，还有日常咨询和养生等等，都等同于“医疗”。把“移动的健康咨询公司”故意混淆为“移动医疗公司”，这是偷换概念，向上拔高自己。但因为行业准入门槛不同、技术壁垒不同、组织难度不同，所以其实是两个不同的行业。我们有必要进行一个区分，绝大多数做“移动医疗”的公司其实是“移动健康企业”或者以健康为入口的社交类应用企业，包括女性经期应用等只不过是健康咨询工具和社区，跟“移动医疗”基本没有关系，却动不动就来参加移动医疗大会。有的时候，可能也是为了扣上一个更大的概念，以求获得更大的估值。

而真正的“移动医疗”企业，无论从政策性到技术性、还是从资金、资源驱动到产业基础，完全与其他的“移动健康企业”不同。“移动健康”主要通过健康数据监测，比如跑步、呼吸、体温、睡眠、血压等应用场景向后推动业务进展，可是我问过好几个可穿戴公司的内部人，你自己会带这些产品在身上频繁使用吗？回答是，我现在每天太忙了，哪有空去戴那玩意，想不起来。你是忙，那谁不都是每天上下班，还要做饭带孩子呢，难道用户就闲吗？你自己都不用却希望用户每天都要不间断，这样好画出曲线，大数据分析，给出健康建议，进入社区讨论等等，这说明什么？你所想的一些需求是没有强粘性和紧迫性的，早测还是晚测，今天测还是不测，都是无关大局的。最多只能算轻中度需求。而受众也是大不一样的，一般面对的是普通人群、亚健康人群和老年人群。但“移动医疗”主要面向患者，尝试部分解决“痛”的问题，所以从整个产业受众的含金量来看，不言而喻。不过轻问诊工具的“春雨”在今天的北京移动医疗大会上的演讲却让我大失所望。我们就此案例继续推演移动医疗的商业模式。首先他介绍去他那里平台咨询的客户80%以上来自欠发达地区是符合实际的，但是接着递进，为这些患者也能享受北上广的医疗资源属于故意含糊不清。我和团队真实长期反复测试过春雨，其上回答问题的大多数还是欠发达地区的“屌丝医生”，可以说属于“原汤化原食”。偶尔有比较好的“北上广”医生回答问题，请问你和总服务量之间的比例为何避而不谈，你不是有大数据分析吗？是不是去加个汽油就变成了和“中石化”洽谈了一次商务合作呢？而PPT中的文字表述：不再是从前的“大城市，三甲，博士，副主任医师”等等词汇了，现在变成二甲医院主治以上，可见现实无情的摧残。另外演讲中提到轻问诊需求占95.2%，门诊人群仅有4.8%，以突出轻问诊的重要性和绝对数量，进而突出春雨。我不知道从哪里来的数据？居然可以精确到小数点，何其壮观！我也不知道他们有没有频繁去各地的一线门诊调查，只想问现在看文章的各位亲，你们信吗？所谓“空中医院”更是让人大跌眼镜，我还满心期待颠覆性的内容呢，实际是跟医院一点都挂不上边，仅仅是把现在一对一的“陌陌问诊模式”延伸为一对多和多对多的”陌陌模式“，不换汤也不换药地就可以宣布：”哥玩的不是手机app，哥开医院了“。据他表述，春雨还要用“碎片化时间调用”和“众包抢答机制”来解放医生，这不是标准的打车软件套路吗？我很想不通的是，把医生的一丝可以休息和放松的碎片化时间都想用几块钱的报酬来挤占的“春雨打车医生”是如何把这些医生解放到吃中饭、坐电梯、上厕所都可以“抢答”和回答问题的地步，来让这些医生轻松工作，快乐生活的呢？不过是平台的廉价兼职而已。

Dr.2在跟红杉某VP聊的时候，我们意见基本一致。对“移动医疗”来说，“轻患者”是没有太大价值的，而“重患者”才是整个移动医疗的核心。有些“重患者”并不一定是病情重，一般是有强烈改变自身现状欲望的，比如“病态”养生、整形、美容、激光等，像这些愿意为自己做大型消费的患者和病情严重的患者，我们都称之为“重患者”。

移动医疗内还有个比较大的分支：预防、康复和理疗。虽然严格意义上是属于移动健康和医疗的交叉领域，但他们和医疗有着强关系和强需求，比如小孩儿打疫苗、预防严重的心脑血管疾病、预防肝炎、肝硬化进展、老年康复理疗、骨折受伤康复等都是强需求，涉及到这一类的领域，还是归类为“移动医疗”比较好，不完全直接等同于之前我们讨论的“移动健康”了。 

让我们回归理论，商业模式是什么呢？商业模式包含着一个企业如何从无到有，如何创造价值，传递价值，最后获取价值的一个完整过程。关于商业模式，很多人有一个误区，认为商业模式就是如何挣钱的，其实这只是商业模式的一部分。还有很重要的一块就是调整内部组织架构，如何更加适应业务的发展，如何降低成本，如何适应业务模式而采取的不同的管理方式和营销模式等等，这些都跟你自身的业务是环环相扣的，不能进行人为的割裂。你有什么样的架构，才能做什么样的业务，如果外部盈利模式变化，内部也自然需要变化，这是内在逻辑。习大大刚刚在欧洲学院的演讲说到: “历史是现实的根源，任何一个国家的今天都来自昨天。只有了解一个国家从哪里来，才能弄懂这个国家的今天会是这样而不是那样，也才能搞清楚这个国家未来会往哪里去和不会往哪里去。“习大大的意思是未来都是由过去和当前不断演化而来的。每个国家都是自己独特的治理模式，这个模式和这个国家过去的历史，当前所处的时间和空间是密不可分的。这和每个企业都有自己独特的商业模式是一样的。

我们可以将商业模式分成三个部分: 营运模式，盈利模式以及企业管理模式。这三个部分相互支撑，密不可分。

营运模式：

哈佛大学教授波特提出的价值链分析模型，将企业内外价值创造的活动分为基本活动和支持性活动。基本活动涉及企业生产，销售，进料，发货，售后等。支持性活动涉及人事，财务，计划，研发，采购等等。基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。在价值链理论里，基本活动已经阐述了企业的营运模式: 那就是企业的价值如何提供，提供什么，然后提供给谁？

1、如何提供：

它包含了三个要素：合作，定位以及核心资源：

a.合作：企业需要合作，合作关系或许是未来企业商业模式的基石。很多公司都学会创建联盟来优化其商业模式，降低风险或获取资源。合作可以是非竞争对手之间的战略联盟，也可以是竞争对手之间的战略合作。可以是为开发新业务而产生的合资，也可以仅仅是购买方和供应商之间的关系。

b.定位：任何商业模式都需要定位，这是企业得以成功运营所必须实施的重要一环，是企业创造价值，提供价值和获取收入的基础。

c.核心资源：每个商业模式都少不了核心资源，不同的商业模式所需要的核心资源也会有所不同。软件企业的核心资源是人才，制造业的核心资源可能是流水线等硬件设备核心资源。

2、提供什么：

这就是我们常说的价值主张，也就是指为客户创造价值的系列产品和服务。这些产品和服务要么解决客户的问题，要么满足了客户的需求。有些价值主张是创新的，破坏性的。

3、提供给谁：

它也包含着三个要素：客户，客户关系，以及渠道

a.客户：客户是任何商业模式的核心，没有满足的客户，企业是不可持续的。

b.客户关系：是企业怎样获得客户，维护客户，然后追加销售的策略

c.渠道：是指企业如何沟通和接触其客户而传递其价值主张。渠道通路是客户的接触点，它帮助客户认知，评估和购买产品和服务，向客户传递价值，提供售后服务。

盈利模式：

就是如何从企业营运模式中赚到钱。我们知道：利润=收入-成本，那么盈利模式就包含收入来源以及成本结构：

1.收入来源：收入是企业从客户群体中获取的现金收入。如果客户是营运模式的心脏，那么收入来源就是动脉。企业要不断地问自己，什么样的价值能让客户心甘情愿为它掏钱？只有回答这个问题，企业才会找到收入来源。

2.成本结构：这是指运营一个商业模式所引发的所有成本，它包括：创造价值，提供价值以及维护客户关系等活动中产生的所有成本。

企业管理模式：

最后我要讲讲企业管理模式。它和商业模式有什么直接联系呢？我们经常看到同行业内，不同的企业有不同的营运模式。条条大路通罗马，不存在对与错。我们也会看到不同的企业，有着相同或类似的营运模式。但成就迥异。谁告诉你同样的营运模式就能产生同样的价值。21世纪的生产经营不再是流水线。传统的管理模式比如：阶层，指挥和控制，严格规划工作，绩效考核，通过规模经济来降低成本等等已经不再创造高绩效。全新的管理模式走上历史的舞台，和传统管理模式不同，他们来自不同的目标，涉及不同的形式，当然产生的结果也会截然不同。我们将商业模式总结为如下的图：

由于不同的商业模式促成了企业必然会有外部环境的变化，相应的也会导致企业内部的变化，这些企业的变化如何调整，是加强原有相关部门的力量还是实现现有各部门的连锁行动，或是重建新的部门，或是裁剪不需要的机构。从长远来看，原有部门的管理架构调整是不可避免的，因为要建立更为灵活和有效的部门机制是一种必然。那么随之而来就涉及到从规章制度开始的人事管理，人才储备，绩效评估，风险控制等在内的一系列组织架构管理的连锁调整，同时还要把握稳定性与灵活性的平衡，这是一个既学术又非常具有实践性的问题。

在移动医疗行业，环境变化、竞争对手、博弈、市场、客户需求等与传统行业有着截然的不同，尤其还要配合新媒体营销。所以实际上，为了适应快速变化的市场环境，企业的服从职能部门就会日益融合，而内部的界限和业务的边界也是逐渐模糊的。因而我们要更加强调企业内部各群体目标的协作与配合，团队精神是我们力量的源泉。因此，组织架构需要对市场做出更加灵活的反应，能够更好的感应市场的变化，以达到更优化的决策。最佳体系是建立类似生物机体反应的“自组织”，它可以由原来承担上下级层次间信息沟通联络的中间管理层减少甚至直接去掉，通过移动端的工作协同、云计算及多点异地的分布、中间大数据的分析和中枢计算机平台、语音平台、后端建设等，由技术进步来引导组织架构变化。那么，内部分工和内部分工带来的控制与反控制、协调与反协调，可能将被扬弃，从而创造最短的信息流。所以，这种组织机构意味着员工素质要大大提高，他们将逐步养成独立处理问题的能力和习惯，也意味着组织的分权趋势，组织成员可以在自己的职责范围内直接处理事物。

早期的创业型企业可能会建立独裁制，以独裁者或数名核心领导者决策，这样的好处是立即执行立即反馈，效率高。因为一个企业的领导者他是最熟悉公司内部情况、外部环境变化、市场竞争和业务发展的，而坏处就是会使团队间的工作习惯固化，组织架构事实上形成了管理的分级。反之，去中心化管理是由自组织来进行建设，他的缺点是在早期的时候会有非常大的阵痛，而且会带来内部的损耗，这时候需要一定的时间成本和人力成本的消耗，同时也会带来一定的系统性摩擦。

而其实连接员工和连接客户所需要做的事基本相同，不同的只是受众。那么回归现实，我们在移动医疗实战商业模式中如何整合一条纵贯线上的公司呢？首先，从价值链分析来讲，你想推动它就必须要为其创造价值，这条产业链上的公司他最想得到的价值有以下几个：第一，获得新客户，扩大销售额；第二，希望用户跟平台进行良性的互动，使企业获得知名度的提升；第三，获得有用的数据，指导公司战略和战术制定，其中有一些大型数据的调查、分析和反馈，可以是来自用户、来自市场、来自竞争对手或者来自第三方独立机构；第四，帮这些公司做一部分新媒体营销、布局和协作；第五，帮他们改变内部工作流，可以提高效率，降低成本。以上这五点的任何一项或者是组合都能够帮助这些公司获益，并且可以顺向推动产业链。当然还要注意如何不过多增加他们的风险和降低他们的成本，因为任何增加成本的行为都会导致各种困难。所以，未来开放、透明以及协作一定是医药企业和移动医疗企业的大方向，各自开放平台，可以采取“既开环又闭环“的商业模式，而不是从头到尾都自己闭环的作坊式行为。比如某个可穿戴硬件获得的数据除了可以传给自己开发的APP，还可以传给多个其他平台的APP，让用户来自由选择；同样某个工具APP也可以与多个可穿戴硬件或其他数据源合作，这就是各自开环闭环的意义，给用户足够的自由度，进行竞争与合作，让患者用最少的成本获得最好的服务。其中”木木“血压计的领导者非常具有野心和远见，将开放底端SDK给多位开发者，构建大社区。

而如何与产业链上的其它医药研公司做好沟通呢，先介绍一下Dr.2的经验教训和收获。曾经去过三四家的大型国际制药集团的总部或年会做过主题演讲，我发现，他们想要的是如何进入核心医生资源，抓住重患者的数据进行分析，这样可以把企业和产品的相关信息递送给重患者和家属，同时能够对医生和医疗机构进行有效和低成本的宣传。在这方面，掌上药店是我认为做的比较好的公司之一，其本质上类似一种新媒体，但又能保持独立性。但是医药厂商的实力那么强，研发新药都是以数十亿美金计的，做市场推广都是几亿几亿的。那为什么大多数移动医疗公司并不是由厂商来建呢？我认为有以下几个原因，一是决策特别慢，缺乏足够的基因和人才。因为职业经理人和高管最优先考虑的是如何决策之后不会被追责，还有完成KPI从而先拿到报酬，长期的趋势和我们关系不大。加上公司内部的绩效考核会引起各部门之间出现推诿和争利，导致总体效率低下，缺乏很多小企业领导者具备的有担当的企业家精神，这是个系统问题。第二，由某个医药企业建立的移动医疗体系，他会优先考虑自己的利益，因而在整个过程中，厂商之间利益的博弈导致推起来往往摩擦非常大。而同样，你和A合作，B就不向你开放了，而且还会设置一些阻碍。内和外两种原因造成他们做移动医疗反而不灵活，倒是做独立平台的公司在目前来看机会比较大，但他们未来可能会采用参股或并购的模式进入。

从商业模式来讲，移动医疗可以从单科室或者单病种进入，之后滚动协调发展。同时，有投资人提出，可以把医生分细，未来再做个性化的推送、统计和平台。比如“骨科在线”这个网站，聚齐了全中国最全的资源，还可以组织会议、跟药企分发协作、病例分享讨论、组织营销实验等等。所以我们都要开始既学习如何从入口走通商业模式，还要学习如何提高内部效率，建立反脆弱体系。

还有一件事很重要就是企业外部的营销沟通，这里主要指新媒体。它是一种创造性的跟用户的沟通行为，本质上是社区，是与利益相关者进行面对面的沟通、反馈和再创造的过程。其中包括两个很大的含义，一个是UGC，指用户创造内容；另外一个是CGM，指消费者创造媒体，关于新媒体营销我们下一篇连载专门论述。

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