移动医疗的商业模式和一条纵贯线（一）

作者Dr.2，珍立拍股份公司董事长     

移动医疗的商业模式从来都非常清晰。因为如果真的那么不清晰的话，请问为什么有越来越多的人还在不断进入这个市场，莫非他们都是傻子？作为一个从“不作死不舒服斯基”星星上来的人，大炮是我的本色，看到很多创业团队在最后完不成既定目标就将一切归结为移动医疗商业模式不清晰、对手太多太凶悍和行业潜规则和环境险恶，认为一切都是“月亮惹的祸”，那么请问你在拿资金和风投背书的时候那种信誓旦旦，颠覆一切的“决心去哪儿”了，那个时候就没有这些问题吗？你推演的数据和假设莫非是在胡说八道？而各种在公开报道中说什么不清晰的人，大部分实际上只是为了掩盖失败和无能，为自己找一个借口而已。

那么首先我们来说一说什么是商业模式？商业模式（Business Model）近些年已经成为挂在创业者和VC嘴边的一个看似“高深”的名词，几乎每一个人都确信，有了一个好的商业模式，成功就有了一半的保证。商业模式最俗气的提法就是说公司通过什么途径或方式来赚钱，但其实他更是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。

商业模式不一定要复杂，但有些创业者会将自己的商业模式说的过于“简约又简单”，他们重复被风投机构或者创业学书籍灌输的总是一句貌似真理的话，什么好的商业模式傻子也能听懂，一张餐巾纸就能写下来，1分钟电梯时间就能表述清楚。我只想用《中国合伙人》里面邓超的一句台词回答，离我们近的，离别人也近，那么你的护城河在哪里呢？还有的人走向另一个极端，把商业模式说的天花乱坠，无所不能，繁复无比，什么互联网思维啊，什么猪和风口啊，什么这模型那算法啊。但对于企业来说，“具有可扩展性的业务成长”才是最重要的。记住两个关键词:“成长性”和“扩展性”。

我试图将移动医疗的商业模式分为三种：

1. “谁使用，谁付费”的WhatsApp模式。我将其命名为“羊毛出在羊身上”模式。我们在之前连载中提出的“移动医疗四大入口”里面说到，这四大入口有专业入口，大众入口，医院入口和硬件入口。也就是说，用户可以是医生，护士，患者，可以是医院，医疗公司，医疗机构等等。患者为硬件产品买单，服务产品付年费，医院为HIS,LIS等系统付费，医疗机构为企业给他们提供的产品付费，医生为想要的学术产品付费。这是一种为用户创造直接价值，随后又由用户自行支付所承担的费用的商业模式。

同微信提供的功能一样，市场上有很多的IM产品，绝大部分是免费的，但是高举收费大旗的WhatsApp（免费试用一年后，每年会收取用户0.99美元的年费）仍然活的非常滋润，这给号称收费必死，没有游戏和广告就活不下去的各种大咖上了一次生动的课，谁说免费模式就一定比收费模式更好？商业上自古以来就是条条大路通罗马，对于一个产品来说，如何为用户创造独特的价值并被其从内心中认同才是最重要的，这个价值本身才是决定商业模式成败的关键。在移动医疗行业，春雨医生和好大夫主要采用了第一种商业模式，他们收取用户（患者）的费用，然后为他们提供相应的服务。

2. “你使用，他买单”的脑白金模式，我总结为“羊毛出在狗身上”模式（非不敬也，只是为了形象说明套用而已，失礼请恕罪）。他的核心其实是转移支付。对于婴幼儿产品来说，产品的直接用户是孩子，但是支付费用的是他们父母；对于老年健康服务和医疗保健品行业，用户是老人，但是实际支付的是其子女；对于医生来说，为了学术需求去使用产品和得到服务，他们才是用户，给医生提供产品的可能是医药研产业链上的厂商和机构；同样在礼品经济中更是如此，我脑海中不觉闪现那20年如一日的广告：今年过年不收礼啊，不收礼，收礼还收脑白金。

简单的说，这种后端支付模式的特点是：用户和支付的人不是同一批人，却是和产业链上紧密相关的一类人群，通常具有的是感情相关性或者利益相关性。

在移动医疗行业中，杏树林曾经采用了收医生的“金杏”（类似丁香园的叮当或者腾讯的Q币）模式，后来取消，现在他们和“掌上药店”还有很多医疗新媒体转向了希望医药厂商进行后端支付的模式。很多患者社区的主要商业模式未来可能也会部分转向这里。

    3. “建立大框架的循环补贴”是比较终极的商业模式。我将其形容为“转动飞轮，让羊啊、狗啊自己送毛上来剪”。其实这是一个形象的比喻，各个行业内的“航空母舰”，很多都是这种商业模式，比如互联网领域的巨头腾讯、阿里、百度和360，以一个或几个“长粘重”的杀手级应用作为流量入口，将用户吸入后，开始转动“飞轮”，以一系列解决方案的长尾模式开始“剪毛之旅”。如果要贴近日常生活的理解，我们以万达为例来进行说明。万达广场成立后，其最好的商铺位置留给了沃尔玛和苏宁，沃尔玛带来了购买日常商品的巨大人流，而苏宁带来了购买大件商品和电子产品的巨大人流。虽然他们占据了万达广场最黄金的商铺位置，但是万达却对他们采用了三年免租金或极低租金的模式。而正是由于越来越多的巨大人流量，那你说其他小商家，他得付多少钱才能在我这里获得一席之地呢？我看怎么着也得2万美金吧。2万美金？那是成本，每月平均4万美金起？不用嫌贵，还不打折，你得琢磨一下客户的心理，再看看我们这个一片大好的商业形势，是不是要补贴一下土豪的损失呢？于是进入第一轮循环补贴。但故事还没完，万达逐步建立IMAX电影院、大歌星KTV、健身游乐设施、书城、外语培训机构、餐饮、办公楼和酒店，将自己打造成了一个全方位一体化的广场，完成了集吃住行娱乐工作生活为一体全产业链，并在此产业链中形成了循环补贴的生态效应，不停进行各种业态的微调和变革，改变了人们的生活方式，创造了独特的价值。万达的这种做法和互联网的收购流量入口是没有任何区别的，所以动辄不停鼓吹的所谓利用“互联网思维”去教育这个，去教育那个，其实人家早就玩了好多年了——社区营销、情感营销、数据驱动运营、基础功能免费，增值服务收费、微创新，快速迭代等等。

目前移动医疗行业中，丁香园已经建立了“循环补贴”的商业模式，形成了“多点共振”，将产业链做的足够长，并且圆转如意，某一点亏损或者策略性亏损后，能够随时随地利用各种市场策略，将其转换为其他地方的商业价值。“好大夫”似在路上，而绝大部分像我们这样的屌丝团队被曲解的精益创业理论和不少“风师”（风投机构导师的缩写）洗脑，整天把什么“痛点”啊，极致用户体验啊挂在嘴上，其实你连这块的门都没有入呢。因为针对“痛点”设计的产品，类似医学诊疗上常见的“头痛医头、脚痛医脚”模式，以对症治疗为主，其存在的问题不管你是否学医，都是显而易见的。而且他痛什么，他要什么，我们就做什么，只是商业模式的初级形式，这样永远做不出苹果和谷歌，因为他们都是进行前瞻性开发的，他们的理念是“我们造什么，让别人来买”，他们引导消费，创造需求。还有所谓“极致用户体验”和毛主席60年前写的“全心全意为人民服务”有何本质区别呢？当你真的用心为用户着想并思考的时候，叫什么名字，并不重要。

因为涉及移动医疗商业化的案例里有Dr.2的不少合作伙伴和对手，所以我即使有想法，也不能多说，原因你懂的。于是，我抛出砖头来分析一下最近较热的其他行业内几个项目的商业模式，让我们共同探讨一下，并且可以与本行业类比，这些项目都有一个共同的特点就是开始的时候劲头十足，赚足了眼球，但是逐渐长跑后，天生的不足就会显现出来。

    1. 马佳佳的 “泡否”成人用品店（powerful）。

    我认为其商业模式没有可持续发展的原因有二：

   （1）名字“泡否”比较三俗（自称英语powerful翻译过来），虽然在开始的时候似乎能够吸引部分人的眼球，但是读几遍就会反胃，即便它确实成功了，它有外延能力吗？你会买“泡否”卫生巾还是会买“泡否”口香糖？想想就恶心，是吧。好，你说我就要主业，不需要外延，那么往下看。

   （2）产品定位为：新奇，搞怪的成人用品，追求华丽，卖萌和夸张效应。但这在成人用品的使用人群上来说就有了偏差。因为成人用品的真正用户其实是三四十岁的中青年男女或者长期分居生活，具有特殊性癖好和部分生理心理上与众不同的人，我在皮肤性病临床门诊，后来专门去进修的心理咨询师教学和实践中接触了很多此类人群。这类人群希望自己在这方面的需求要低调展现，他们有较强的支付能力，追求生活质量，希望生活具有私密性。但是如果有人大张旗鼓地夸张方式开多家自称旗舰级成人用品店，那显而易见，其真正需求人群不会被吸引。因为他的色彩风格和营销方式无不展现其客户定位似乎是90后，90后喜欢，或者用所谓了不起的90后思维制造。从商业模式角度来说，如果将目标客户定位到90后，那么首先这类人群是年轻人，精力旺盛，能力出众，是性活跃者，很容易获得伴侣和性满足，不需要使用这些东西。第二，如果他们和父母住，一般不敢买了放在家，如果自己在外面住，刚开始工作压力大，要付房租水电话费之类，所以他也买不起这些东西。和90后总是不停地强调我们这些70后大叔不懂他们一样，请问你们为70,80后开发的产品就很懂你们的目标用户了吗？如果开发者连自己都不去使用这个产品，那么这个产品定位就有了天然的偏差。这些店可能会成为旅游景点，用来拍照留念，到此一游，但与这类需求人群的内心倾向背道而驰。

即使马佳佳四处演讲，采用各种方式引起了噱头，她也无法解决其中巨大的天生缺陷。因为她的产品形象包装与商业模式的定位有巨大偏差，所以无论她去中欧还是在万科造势，都只能获得短暂的效应和收益，与其说被邀请就不免沾沾自喜，则大可不必，因为请她的人真是因为欣赏和尊敬她吗？我看也未必，我们也经常喜欢看马戏表演和才艺秀里的丑角，只要足够有特点，不是吗？这个项目在行业内没有太大的地位，从目前“泡否”的发展来看，旗舰店、深渠道，造大势的商业模式的失败是大概率事件，未来她可以自称转型，可以去上黑马营，那么即使她在别的领域，比如房地产里面挣了100亿也并不能掩盖这个项目的缺陷。另外不要低估性用品行业的技术门槛，想要有所成就，你就会发现它真的是一个高科技行业！

    2. 第二个我想说的是大姨吗和约你妹。这两个产品有一个共同的特点，就是他们的名字比较俗，也很新奇，一看就知道在干什么，对于互联网产品来说，创新很重要，新奇也是发展的方向，但是有时候，这样反而会导致产品的后劲不足。挣一笔快钱，融个资这不算什么事。

    （1）我们能理解创始人起名字的初衷，也能因为这个名字直接联想到产品的作用，这是他的优点，但这也会成为他致命的缺点。他们针对所谓的某个痛点，起了这样一个名字，短期的经济效益会很快，但是这个名字和品牌辨识度会天然限制住他的品牌的内涵和外延发展。因为这两个产品名字都不够高端大气上档次，比较三俗。如果你希望利用这个产品的巨大流量和用户群来向外延伸其他的产品，可能会遇到各种各样天然壁垒，这个坑是你自己挖的，就像李克强总理最新答记者问时提到，我们不能让以往成功的垫脚石，变成未来事业的绊脚石。那么你现在把这句话反过来读就可以了。我做调查时候问过很多个女生，你会上“XXX”购物吗？你会去那里看病吗？你还会在那里干什么？结果如何，不让说，但你还是懂的。近几天的刷榜风波还是质疑西柚美柚的，我看更像炒作，因为如果一个应用真的是让人粘住，放不下，有用的话，刷榜根本无所谓，你的社区会口碑传递的，如果害怕刷榜，那恰恰说明产品的护城河不够深，同类竞争品太多，用户下载什么应用结果都差不多，甚至如果对手随便再改一个名字重新造一个新的APP也有很多人下载，客户也可以无障碍使用，就能给你造成那么大麻烦，那你有什么独特价值呢？你声音越大可能越会被人质疑，低调处理比较好。这一次的危机公关让我看到了这个行业“焦虑”的另一面。这也是”精益创业“的一个重大局限性。后文连载会探讨有组织、有计划的反精益创业和反绩效考核。

    （2）用户群的问题。有时候，某个应用到目前为止，在数据上看似占了市场的统治地位，那么他就高枕无忧了吗？他就永远能够发展下去吗？其实不尽然。因为人是很复杂的动物，人与人之间也有太多不同的需求，并且不断向前变化。举个例子：facebook。目前facebook在年轻人之中其实遭遇了到了很大的危机。首先，因为使用这款软件的人太多了，可是人人都喜欢新奇和酷的东西，当所有人都使用某款产品的时候，这说明使用这款产品已经不再“引领潮流”，于是我可能就不想用了。其次，由于父母长辈这一代都长期使用facebook，所以年轻人自己社交账号的“私密性”越来越差，父母长辈能够通过facebook看到年轻人都在做什么，这对于“叛逆”“希望拥有隐私”的青年用户群来说绝对是个巨大冲击，他们认为缺乏了特立独行和隐私性，于是他们因为这点而对于产品失去了兴趣。而当两个应用的下载达到几千万，活跃度高达XX%的时候，就会直接面对这个一切——可能部分人就不想用和别人一样的产品了。而且这是个无解的问题，未来微信必然会遇到。目前新的社交平台类似于Instagram、Snapchat和Tumblr发展的越来越好，也有这部分原因，这不是靠收购能解决的，收购了以后可能无法协同。

这是一种生态的概念，在环境中，某个生物不可能无限繁殖，在大自然中，所有生物都相生相克，生态才能维持一种平衡。行业生态同样如此，企业不可能无限扩大，当发展到一定大的程度时，总会有一些限制因素导致你无法再继续增长下去。而生态中需要各种各样的存在。

一年前，我在北京见两个投资人朋友，请我去很高级的酒吧喝饮料，听欧美现场歌手演唱。他们在做一种手机阅读器，这种阅读器上面有一些小画报和暴露庸俗的内容，目标客户是民工，在短期内就可以获得很大的收益，和运营商分成。少年得志、英气勃发的他们认为得屌丝者得天下就是真理，你做的这个事如何如何，谁谁谁，某权威大咖可不是这么说的。于是我问他们，酒吧门口停的两辆玛莎拉蒂是你们的吧？为什么你们要买玛莎拉蒂？他们迟疑了。我说，你们买是因为其他人不买或者买不起，但是希望别人看到你买得起，如果其他人都买这个牌子，你就会换一个其他人不买的，就这么简单。人有各种各样的需求，人希望自己与众不同。为什么我们要在这里喝80一小杯的啤酒100多一听的果汁？为什么这个酒吧有这么好的外国乐队？因为这里消费高，不是所有人都能来的起，环境好，所以你们希望来这里，希望与其他人不一样，这是社区和不同细分需求的概念。只坚守得屌丝者得天下其实是以偏概全的概念，因为大众有大众的玩法，小众有小众的乐趣，生态组成了世界的多样性，不是吗？

还有一件事，你这个产品的生命周期是多久？能干5-10年，或以上吗？你到底敢再投入多少钱和资源？他们再次迟疑了。

商业模式从另一个维度来说还有三种：

    1. cost模式，是成本约定性模式。通过简化成本，在产品销量上获得增长并且控制了成本。丰田就是最经典的案例。

    2. willing to pay模式。这种模式是进行需求引导，创造不存在的需求，让用户愿意支付，从而来获取利益。苹果就是这种商业模式的典型之作。苹果创造出了iPhone、iPad，为大众创造了这种需求，销售产品之后，还向用户推销App store中的各种软件。这样苹果在销售了硬件产品之后，又在硬件平台上卖软件，从而实现了长尾效应。

    3.利基市场模式。进入非常小非常细分的市场，例如欧洲街头那些独此一家的百年老店，还有比如奢侈品（类似LV，法拉利等），由于市场狭小，用户人群特殊与稳定，所以有能力溢价，进入这个市场一样也能长久较好的发展。

不过移动医疗的商业模式和其他的互联网行业相比还是有非常大的不同，有其独特的地方，包括四大入口和一条纵贯线的整合，行业性和区域性护城河的建立，留待我们下一章分解。

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