移动医疗的精益创业与高维创业之争，规模经济与范围经济之战！

作者Dr.2，珍立拍股份公司董事长     

前几天，我和医学界的锐哥，从两个现在移动医疗医生端的重要产品——医库与医生站，各自的优缺点开始了数次论战。两个老男人总是半夜抖擞精神写文章开始撕，欧洲杯NBA都不看，也是醉了，这就是创业者独特的生活方式。其实透过纷繁芜杂的表象，我们争论的其中之一就是这个创业方法论，也是精益创业与高维创业之争，从经济学理论上来说，也是规模经济与范围经济之战。

这是一个没有答案的问题，并没有孰优孰劣，孰好孰不好，是不是做工具的一定就不如做平台的？是不是做“大而全的”就能战胜“一针捅破天”的项目？短期怎样，中期怎样，长期看又会如何呢？创业本身就会有重大的不确定性，甚至是来自项目之外的奇奇怪怪的干扰。而且商业里往往是先有案例，再有通过这个案例所总结的理论来解释，还不断有新的案例涌现以及新的学术论断被打破，（关于《高维创业》及其理论体系是我明年准备出版的内容，核心是反精益创业哦）当然我们先可以从理论上去探讨一下两者的关系。

高维创业从一开始就与精益创业相反

事实上这个绝大多数人都认可的精益创业，已经给整个国内的企业界和学术界洗了一遍脑，并且有多个大学都开设了《精益创业》课程。但是就算学过了这些课程，实战中采用精益创业的方法跟不采用精益创业的方法，其成功率失败率还是差不多的。换句话说，即使大伙都采用这个方法，也不会就怎么怎么样，但做一下反思，精益创业的局限性其实还是非常明显的。

由此我们会提出另外一个商业学术理念就是“高维创业”。高维创业从一开始就与精益创业相反，他更立足着眼于建立平台和生态，围绕打造平台所需要的资源向上向下延伸。所以高维创业的基础就要分析研究整个产业链，在产业链和价值链中根据自己的情况去筛选，进行局部的放大模拟和情报的分析，希望可以整合产业链或其中自己优势的那一部分顺向延伸。所以高维创业从启动的那一刻起就会放眼全市场，考虑投资并购，破产重组等外延式业务，把他跟企业的内生性增长放在同等重要的角度去考虑，而不是仅仅把眼光盯在外部融资上。

往往精益创业者开始跑是比较快的，因为整个公司的能力和资源聚焦在单点，冷启动会容易一些。那么高维创业者，他从一开始就会布一个大局，然后尝试反向重构。两者打一个比喻，一个是在盖一栋楼的时候，他是先买材料花功夫装修好一间房子，可以逐渐先用或者卖掉，再不断去装修其他房子，滚动发展；而高维创业者很可能是自上而下，直接把大框架搭好了，然后所有毛坯房一起装修。那么早期的时候可能似乎比较糟，在中后期等产业布局完成，内部效能逐渐提升之后，将会展现强大的优势，可以去平台碾压很多单点突破的项目。但这两者本身并无优劣，只是每个人选择的道路不同，锐哥的优势我模仿不了，我司的布局他也无法理解，最终只看谁能做成，或者都做成而让其他人上西天，所谓“成者为王败者为寇”，以结果论英雄就是这个意思。

仅仅把医学考试理解为连接学生跟护士，说明对医疗体系理解不深

回到医生站，整个的产品逻辑，是属于单点需求爆破型的工具资讯类产品，随后这个产品将向何处延伸取决于锐哥的战略和市场。但是，由此认为看起来流量大，似乎就获得优势，似乎就能构建长期竞争优势，还言之过早。而且今天锐哥说医生站用户月平均使用时间400分钟，相对排整个移动互联网第九。但医生站日活5-7万，人均日使用14分钟，并且已经瓶颈期数月，新增和离开的用户差不多，流量开始趋平了，那么你说平均有7万的重度用户，平均月使用400分钟也算合理，因为注册用户并不会每天都上app，但是你后面直接连着总注册用户80万，就属于一个数量级的“偷换概念”嫌疑。

关于医库的战略定位，并没有锐哥认为的定位不清，其实从一开始就没有特别大的变化，目标很明确，做“移动端医者门户”，包含所有的医务工作者，通过有趣的应用给他们工作生活带来帮助，做这些人群除微信外的第一入口，重新打造门户概念！那么围绕这个目标必然会有多用户的一个分层。这也涉及到我们为什么会很早就进行并购，实行多品牌战略。而锐哥总是太关注眼前，忽略了医生这一终身职业的成长属性，还认为如果三年起不来就没有什么出路了。实际上我们前三年就是在打基础而已。而丁香园、好大夫等的优势，恰恰就是沉淀优势，十多年前的学生，住院医师如今都已经成长为专家教授，都是从最广泛的流量入口开始走，伴随医务工作者成长，为他们提供服务。

同时如果仅仅把医学考试理解为连接学生跟护士，这说明对医疗体系理解不深。事实上，不管是医生、护士、检验还是药师，从入学的那一天直到考到副高职称为止，永远伴随着考试。并不是学生所特有的，毕业考完执业医师到住院医师之后还有规培，定期考核，年终考核，各种比武，中级考试等各种职称等级考试，所以它是贯穿全程的，包括专家教授都需要。这并不仅仅是学生的需求，而且并不是你想上就能上的，里面消耗的资源和成本是相当大的。当我们上了所有中级职称考试之后，有非常多的相关科室高年资医生受益，而且口口相传。随后我们会做一个全媒体医学教育IP打造的方案，提出“精准学习”的概念，看不懂可以慢慢看。

“聚合低频变高频”，产生强大的“范围经济”优势

我们自己也提出过，我也认可锐哥的“高频打低频”战略，但是我们还有后半句话，就是“高频打低频，聚合低频变高频”。医疗领域里有非常多，非常细的需求，把这些需求聚合，就能够产生非常强大的“范围经济”优势。锐哥搞传媒的应该知道，多年一直到现在，中国最大的一本杂志是《读者》，其实他就是采用聚合战术。当然战略两字说起来很容易，但能实施落地的才叫战略，否则我还想上天呢，还担心时间太久不够拯救地球呢？

那么有很多好朋友又开始说，咋又提出这么多理论概念，是不是自己瞎编的啊，接下来我也来做一下科普，其实即使经商，理论学习也很重要，凡认识不到这一点的都是傻瓜。

范围经济（Economiesof Scope），是指企业生产两种或两种以上的产品或提供服务，而引起的单位成本的降低以及获得的市场优势。这与企业通过扩大产品的生产规模所获得的规模经济（Economies of scale）是有区别的。前者强调提供不同种类的产品和服务而获得的经济性，后者强调的是产量规模带来的经济性。医学界的战略很清晰，希望快速发展，集中精力在资讯和医生讲座这块获得巨大的规模优势。但是随着某一种流量优势或者产品爆款优势得到市场体验认可的时候，领导者就可能产生特别的乐观预期，先不谈整体平衡和内部人才培养的问题，先说优势，在早期的时候我和锐哥为什么都能够获得呢？

以“多样性”来对抗“单一性”平衡内部的成本效益比

接下来我引入另一个理论概念：条件趋同（Conditional Convergence），在经济学中是指如果不同的地区具备同样的发展条件，如人力资源水平、基础设施条件等都相同，那些较不发达的地区就会以更快的速度发展。啥意思呢？因为我跟锐哥拿到的融资是很少且是更晚的，相当于移动医疗界的第三世界国家，锐哥把我们俩戏称为“非主流移动医疗创业者”，这样其实我们在整个发展的过程中，单位劳动生产率反而是最高的，可以用比人家低得多的成本，更快进行发展。而产业界上我们也见过很多过早的大额融钱之后，会产生“加速度陨落”，内部问题暴露或者融资致死。 

回到范围经济，他通过提供多种不同的产品和服务，中间进行“动态组合”来获得一个竞争优势。其竞争优势主要体现在两个地方，一个是抗风险性，通常来讲,单一的这个产品，随着这个生命周期和这个天花板的临近，在市场出现重大问题或者黑天鹅后很难转型。第二是从成本收益角度分析，一个企业通过提供多种产品，并进行不同的组合跟动态调整可以达到最好的经济性。举个简单的例子，比如你的数学很好可以考了八十分，但很可能你再花一倍两倍的努力也只能达到九十分，那么其他科目，只有三，四十分的水平，可能增加一点努力就能提高到六十分，七十分，就是说在企业总资源有限的前提下，以“多样性”来对抗“单一性”可以有效地平衡内部的成本效益比。

范围经济并不完全是互联网新经济才有的，事实上传统制造业已经有“柔性生产”和“工业4.0”的概念，他在成本优势上主要体现在两个点，一个是摊薄固定成本投入，二是降低变动成本。 摊薄固定成本投入很好理解，就是我们的各种边际费用，包括房租和人力、设备及投入，都可以在产出更多品类的产品和服务中得到有效的摊薄。降低变动成本主要体现在降低采购成本，提高资源利用率。对互联网企业来说采购的主要是“人力和脑力”，可以通过人力资源规模扩张，并且人尽其才，平衡转动后有效降低自己采购成本。提高资源利用度就是我们做任何的产品或服务中，都会有一些资料内容数据或客户的沉淀，提供多样化的产品，其中可以用到大量原来的技术程序或者内容，以及大批相同的人才，不但能够有效地降低市场开拓成本，而且还可以给客户提供一体化解决方案，这样去提高资源利用度。所以这个既是成本节约，也是业务开拓。

而范围经济通过成本优势和多样性构建市场竞争优势的方法有很多，这里介绍其中最重要的一种方法，就是捆绑策略。 混合捆绑策略就是说我们提供多种产品，可以1，2，3的形式单独购买，但是进行混合捆绑打包之后以非常低的相对价格向市场提供，由这种模式来碾压各自提供单个产品的公司，这在移动互联网模式中更为明显，就是单个强有力的应用可以是几十个、数百个应用之和，一万只绵羊打不赢一只狮子的原理就在这儿。

在精准的时候，把精准的信息覆盖精准细分的客户

开始进行了多元化之后，进行混合捆绑策略，可以更大更广泛地收集用户的有效信息，在移动医疗医生端领域来说：用户无论是去看视频、看新闻、做题、看图谱、查用药、查指南、查临床路径、求职、招聘、看多点执业、进行病例讨论，查手术，看学术会议等等，都会留下多种多样的用户行为。当该行为信息持续以用户个体长周期，LBS地理位置和用户不断的细分标签进行整体汇总后，可以产生强大的数据驱动运营模式，提前进行预测或者影响用户行为，产生新的交互，也是智能引擎的一部分。即我上次文章中提出的三个精准：把精准的信息覆盖精准细分的客户，在精准的时候。

由此还产生一个经济学理论名词叫“价格歧视”。对聚合型平台来说，各个单一产品都可以承担开拓市场的任务，可以对单一规模经济的产品发起“碾压式战争”。换句话说就是平台的这几个点都可以不挣钱，可“不以营利为目的”耍流氓，环形引流是他的整体战略。而单点突破的企业，如果这一点不盈利，那一点也不盈利，就会面临巨大的恐慌。

这样在商业实战中领导者可能还会出现“爬行脑陷阱”，尤其对于精益创业者来说。这是一种感觉到巨大压力向我们袭来，既有期望，又有对失败的恐惧的状态。当我们总是想解决问题，我们的情绪态度就会变得很糟，随后对失败带来的后果的关注就会越来越多，然后我们能选择和愿意考虑的东西的范围就会越来越窄。在这种情况下我们会出现恐慌，结果任凭控制我们的本能摆布，是该抵抗还是逃跑还是原地不动，很难做到积极乐观，这就是“爬行脑陷阱”。因为从心理学来说，恐惧是一种强大的力量，能够诞生不稳定的情感，他让我们看不清问题是什么，并且会把一些小的数据和局部的胜利，无限放大，同时也会把一些暂时失败或者看起来不好的东西过度回避，不敢触碰，失去发展机会。

刨根问底抓本源真的行得通吗？

精益思想中有探寻“五个为什么”的逻辑，简单说就是刨根问底抓本源。我们会花上非常长的时间来考虑做某件事为什么会失败，那个方法为什么行不通，总是想试图在寻找这个问题的根源。似乎只有全面地了解问题，我们才能找到解决方案，遗憾的是现在和将来却未必可行，而且事实上这个方法在新型多变的环境中的收益是不确定的。 这是因为今天的问题，很难靠一个人或一种技能来解决，根源分析中的“根”往往不止一个，就像一个“网状牵拉”导致的整体形变，是许多事物的综合影响带来的。同时还有一个时间轴的问题，就是有的时候考虑问题过于深远，我们所消耗的成本已经大于这个问题本身了，而解决问题时挖得越深，信息越多，结果问题反而越迷糊，更加复杂，更加迷惑，不但不会给我们清晰感和方向感，反而促使我们不得不挖的更深，出现了严重的信息过载，把我们弄得筋疲力尽，产生一种被困住套牢的感觉。

当然理论最大的问题就是会不停创造新概念去解释新问题，一不小心又扯远了，哈哈。不过我们这个移动医疗的精益创业与高维创业之争，规模经济与范围经济之战，还在如火如荼哦，精彩的大决战正在上演！

（欢迎转载，注明作者和来源即可，愿意与Dr.2交流的请加微信号：2823095726）