本文作者：李为民丨四川大学华西医院院长

2020年7月，国家卫生健康委员会首次公布三级公立医院绩效考核结果，四川大学华西医院在全国2398家参评医院中位列第二名，国家监测等级为A++。并在一年后的考核中，保持了名次与等级。

不少记者曾问过我和同事们一个问题——看到优异成绩单时有何感想。坦率地说，当时我的第一反应是欣喜和荣光，但紧随而至的是巨大的压力，毕竟谁都希望年复一年延续好成绩。因此我们自醒，不仅要向排名更靠前的北京协和医院取经，也要将头部多家医院作为我们学习的榜样。

当然，我和同事们面对最多的提问，还是来自全国各地的医院管理同行——华西医院斩获“国考”高分有哪些可分享的方法和经验。每当这时，我都会毫无保留地谈谈体会，哪怕一两点能起到助力作用，也感觉心满意足。可以确定的是，公立医院迎战“国考”绝非突击工程，离不开全面和深层布局，全员再沿着既定路线图脚踏实地前行。

至于华西医院的做法，也借这此次受邀撰稿的机会再说说。

透彻读懂政策

众所周知，三级公立医院绩效考核指标体系有4个一级指标——医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价，55个二级指标。国家卫生健康委员会根据其中26项国家监测指标进行全国三级公立医院排名。

在我看来，这些指标与医改和健康中国建设的内涵一脉相承，向全国公立医院传递出“5个信号”。第一，管理和运行要坚持把公益性放在首位；第二，要把医务人员的积极性调动起来；第三，想方设法提高医疗质量、保障患者安全、提升医疗资源效率；第四，与区域内一二级医疗机构建立协同机制，助力分级诊疗体系建设；第五，所有行为最终都指向更好地满足人民日益增长的医疗卫生服务需求。

如何看待三级公立医院绩效考核之于医院发展的作用？四川大学华西医院近年的理解和做法是：将党建、现代医院管理制度、三级公立医院绩效考核，作为驱动医院可持续发展的“三驾马车”。

具体而言，持之以恒加强医院党建，能促使全员始终沿着正确方向行进，同时有利于提升干部队伍和基层人员的“战斗力”；锲而不舍健全现代医院管理制度，则是促进医院全面提升现代化、科学化治理水平的关键抓手；至于公立医院绩效考核，显然为医务人员指明了工作路径。

基于此，四川大学华西医院在日复一日的前行途中，能保障方向是正确的、管理是科学的、路径是明确的，日积月累，行稳致远。

扎实练好基本功

当同行询问四川大学华西医院“国考”高分经验时，我和同事们总会强调，定向改进固然不可或缺，但日常扎实优化管理更至关重要。

早在2014年，当时换届不久的医院领导班子，提出精细化管理理念并向全员宣导，内涵纲要为“三高三重”，即标准要高、质量要高、效率要高，以及要重细节、要重基础、要重落实。

在此基础上，医院领导班子进一步拟定推行精细化管理的路径，也就是后来在院内影响深远的“八大方略”——目标管理精细化、基础管理精细化、资源配置精细化、成本管理精细化、质量管理精细化、后勤保障精细化、绩效管理精细化、职工关爱精细化。直到今天，仍在延续。

以目标精细化管理为例。其实包括四川大学华西医院在内的多家医院，面向临床科室和职能部门推行年度目标管理由来已久，受制于指标普遍较粗或经年未变，彼时考虑到公立医院综合改革热火朝天，院内各科室、各部门的年度目标也应与时俱进，吻合行业进程趋势的同时细化和量化，因而全面调整科室和部门的年度目标清单，助力全员理清工作发力点。

再例如，资源配置精细化。任何科室添置设备，都不由科室主任或院领导“一言堂”，而是基于详尽的需求分析和一套完整的决策流程。

历经几年探索，目前院内可供详说的精细化管理案例不胜枚举，因本书撰文主题并非讲案例，在此也就不作赘述。但是，针对很多医院关心的一院多区管理，与“国考”结果也密切关联，借此谈谈我们的做法。

概而言之，华西模式的要领在于“条块结合”和“四个统一”。

过去几年，四川大学华西医院除了运行本部，相继托管两个院区——上锦院区和天府院区。自从开始托管，我们就持续探索多院区同质化管理的模式。在此过程中，我们逐步做到“条块结合”，即本部和分院区的发展理念、学科布局、人力资源一条主线贯穿，一盘棋部署；日常医疗服务管理则授权各院区的管理者，依据院情实施个性化举措。

伴随“条块结合”的便是“四个统一”，也就是各院区人事统一、信息统一、绩效统一、业务统一。以人事统一为例，全院实行人员统一调配和管理，分院区的医疗组长不能自行竞聘或择优任命，必须经过本部的技术能力认定方可担任，如果能力达不到，就从本部派遣干将。至于业务统一，一个典型的体现是总分院区相同科室只设一名主任，以此促进该学科发展的整体布局和质量控制，避免院内出现同学科却跛脚的现象。

照镜子与定向补短

练好基本功之余，定向补短也势在必行。

定向补短的前提，自然是做精准分析。每当国家卫生健康委员会公布绩效考核结果，我们医院都会由运营管理部门牵头，联合关联部门分析结果，包括院内各条线之间的得分差异，以及各条线得分与满分之间的差异，以此为基础，明确知晓医院的长项所在和亟待改进的短板。

目前经过两次分析，我们清楚地知道，四川大学华西医院在绩效考核指标体系中的优势项——医疗水平、医疗质量、运营效率、科研转化、患者满意度。这些指标的结果，均在全国医院中数一数二。院内各条线对比的相对短板，主要在于住院医师考核通过率、单病种质量控制等。

可能不少人会有疑惑，四川大学华西医院的住院医师规范培训、单病种质量控制均属于业内标杆之一，为何会成为绩效考核结果的短板？回答这个问题，就需提及我跟同行们分享的另一个心得——比分析长短项更重要的是，顺藤摸瓜找到短项的深层次原因，进而制定补短的长效机制。

先说住院医师考核通过率。经过分析发现，一个要因是，四川大学华西医院承担着西藏自治区的住院医师规范化培训，而当地生源的整体水平偏弱，从而影响到全院住院医师考核通过率。当这个原因浮出水面，有人戏言那就不承接此类培训，但我们当然不可如此武断处理。

如何解题？我们讨论后制定针对性策略：一是构建“一对一”的带教机制，给每个西藏住院医师配备一名导师；二是向该群体特别开设加强版的临床技能培训课。两者并行，成效便得以在一年后凸显。

再说说单病种质量控制。为补齐短板，我们专门设立单病种管理办公室，隶属于医务部，人员不多，督导作用却不小。与此相呼应，每个临床科室均设立单病种管理员，这样就建起牵一发而动全身的全院单病种管理网。

紧接着，在公立医院绩效考核体系纳入的几个病种之上，把单病种管理拓展至全院数百个病种，不只作“应考”打算，而是将每个亚专业都纳入一两个病种，作为改进质量控制的阵地，促进全院整体提升。

以此为基础，再出台促进单病种质量控制的“八大精细化管理指标”，指明单病种质量控制的要点。如病种目标工作量（门诊量、住院量和手术量等）；新技术应用情况；平均住院日；CMI值；临床路径应用情况；药占比和耗材占比；病种死亡率；病人满意度等。

每家医院的短板不尽相同，即便短板相同，程度和原因也各异，因此适用的方法无疑也不同，但我认为有一点格外重要，就是针对绩效考核的失分项最好制定长效、系统的解决机制，而不是简单贴膏药。

归根结底，四川大学华西医院的“国考”高分属于多因一果。

此处的多因，也就是全员坚守的“九个导向”：1.导向疑难危急重症功能定位，基于CMI制定绩效管理方略，实现关注疑难危重症目标；2.导向控制医疗费用不合理增长，制定行风建设方略，实现以病人为中心目标；3.导向践行医改，制定医联体建设方略，实现分级诊疗目标；4.导向人才培养，制定教学兴院方略，实现培养新时代医学人才目标；5.导向科学研究，制定科研强院方略，实现创新科研成果目标；6.导向优化流程，制定患者全程管理方略，实现改善就医体验目标；7.导向医疗质量与安全，制定标准化病种管理方略，实现提升医疗质量目标；8.导向运营效率，制定精细化病种运营管理方略，实现提升运营效率目标；9.导向可持续发展，制定激发个人活力方略，实现提升员工精气神目标。

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