近日，人力资源社会保障部办公厅印发《国有企业科技人才薪酬分配指引》的通知，《指引》明确提出，国有企业薪酬分配向科技人才倾斜；工资总额增量优先用于科技人才激励，合理提高科技人员薪酬水平。要点及全文如下：

重点加大对承担前瞻性、战略性、基础性等重点研发任务的科技人才激励力度，薪酬分配向科技人才倾斜。

企业内部工资总额分配应向科技人才集中的子企业或机构倾斜，工资总额增量优先用于科技人才激励，合理提高科技人员薪酬水平。

适当延长基础研究人才、青年科技人才等评价考核周期，原则上以1年作为考核周期，特殊的可以3至5年作为一个周期，鼓励持续研究和长期积累。

对于企业发展至关重要的战略科学家、顶尖领军人才等特殊关键核心技术人才，可不限于岗位薪酬框架，实行“一人一议”的协议开放薪酬，对标市场90分位值以上，可上不封顶。

各省、自治区、直辖市及新疆生产建设兵团人力资源社会保障厅（局），党中央有关部门办公厅（室），国务院有关部委、直属机构办公厅（室），全国人大常委会办公厅、全国政协办公厅秘书局，国家监委、最高人民法院、最高人民检察院办公厅，有关民主党派中央办公厅（室），有关人民团体办公厅（室）：

为贯彻落实党的二十大精神，加强和改进政府对企业工资分配的宏观指导和服务，引导国有企业完善科技人才薪酬分配制度，我们制定了《国有企业科技人才薪酬分配指引》，现印发给你们，供做好国有企业科技人才薪酬分配工作参考。请你们高度重视国有企业科技人才薪酬分配工作，加强对企业的指导服务，抓好《国有企业科技人才薪酬分配指引》的宣传培训，总结推广企业好的做法和经验，充分发挥国有企业示范引领作用，有效激发科技人才创新活力。

人力资源社会保障部办公厅

 2022年11月9日

 （此件主动公开）

（联系单位：劳动关系司）

国有企业科技人才薪酬分配指引

第一节 岗位基本薪酬

案例1

建立绩效与薪酬协调联动机制以薪酬分配变革激发科技人才价值创造力

某机车制造公司是我国交通装备制造行业的骨干企业，是高档铁路客车、城市轨道交通车辆的重要生产基地和出口基地，拥有相关国家工程技术研究中心、国家工程实验室、博士后科研工作站等国家级研发实验机构，并设立多个海外研发中心。

一、科技人才队伍情况

公司全部职工1.4万余人，其中，科技人才为3300余人，拥有国家级专家16人、省部级专家42人，高级职称人员占比达25%，研究生及以上学历占比达12%，科技人才发展是公司人才队伍建设的重中之重。

二、主要做法经验

结合企业生产经营特点和科技人才队伍状况，在绩效评价、薪酬分配等机制变革中实施“组合拳”，为企业高质量发展提供了强力支撑，有关重大科技创新不断实现突破，盈利能力稳步提升。

（一）实施考评体系变革，实现从保住“最低线”到争创“最高位”的转变。重新架构了组织绩效评价体系。一是在指标设置上，建立以“3321”为框架的指标体系，划分产出、关联产出及非产出3类单位，制定产出类、能力提升类、基础责任类3类绩效指标，每个单位均设置T1/T2两级目标，并量身定做1套指标。指标体系更加突出投入产出效能和基础能力提升，注重分类考核、差异化管理，由保证不越低线转为追求更高目标。二是在指标结果评价上，由原来同板块各单位强制正态分布变为自己跟自己比，跟历史业绩、最高目标比，无论各单位既有条件和管理基础是优还是劣，均可实现自我进步。各单位“主动经营”的积极性进一步提升，提高了工作质量和工作效率。

（二）业绩深度联动“工资包”，实现从习惯“要工资”到积极“挣工资”的转变。为有效发挥薪酬分配的杠杆作用，建立了“工资包”薪酬兑现模式。在工资总额预算范围内，构建了以业绩工资+基础工资为导向的部门“工资包”激励模式，业绩工资包鼓励各单位高目标引领，兑现额度与各单位年度组织绩效得分实现线性计算，充分体现贡献多、薪酬多的正向激励，变“要工资”到“挣工资”。基础工资包遵循“增人不增资，减人不减资”原则，鼓励提升劳动效率，引导实现优员增效，变“要人”到“要活”。工资包模式的推行有效发挥了薪酬分配的正向激励作用，实现了各单位在完成业绩指标过程中的高目标引领。

（三）搭建“橄榄型”绩效评价模型，实现从注重“均衡性”到识别“价值体”的转变。为充分激发团队成员的价值贡献，搭建了更加科学合理的全员绩效评价模式。一是通过对标世界一流企业实践及分析人力资源活力曲线呈正态分布的特征，优化了绩效结果的强制分布比例，将原来的A:25%、B:35%、C:40%调整成A:10%、B:80%、C:10%，精准识别“价值创造”群体，从组织视角关注绩效表现优异和待改进的两端群体。二是强化对绩效评价结果的应用，对绩效表现优异的职工（前10%）升职加薪，对绩效表现较差的职工（后10%）降职降薪，连续2年绩效结果为C的职工实施岗位淘汰。

（四）构建“双因四驱”全员激励模型，实现从端平“一碗水”到激活“一池水”的转变。对薪酬分配模式进行了变革。一是在“工资包”激励模式下，公司赋能并授权各单位自主实施二次分配，层层传递以价值创造引导价值分配的理念。二是开展岗位价值评估，运用全球权威、领先的IPE工具（国际职位评估系统）对全部岗位进行“称重”，实现了不同岗位的精准价值定位。三是依据组织绩效、个人绩效及岗位价值评估结果，运用管理学“保健+激励”双因素理论，搭建了“组织绩效+个人绩效+岗位价值+个人能力”的四轮驱动激励模型，实现同层级、同岗位、不同能力、不同业绩人员的薪酬差异化。同层级技术人员收入差距最高达3.4倍，管理人员最高达2.5倍，精准激励了“价值创造”群体，让高绩效人员得到相匹配的“价值认可”。

案例2

建立“贡献、职级、岗位”挂钩的三位一体的科技人才薪酬分配体系

某信息技术科技公司主要从事软件设计与开发、SAAS系统开发、自动化控制系统开发与集成、自动化工程、软件销售、技术支持和服务等，在部分行业和领域信息化技术研发处于领先地位。

一、科技人才队伍情况

公司全部职工8000余人，平均年龄33岁，科技人员占比93%，研发人员占比70%，硕士以上学历占比46%。公司建立了一支核心技术研发主力军，其中：自主可控及信创技术人员占比超过12%，人工智能、量子等前沿技术人员占比约8%，大数据、云技术及基础设施研发人员占比超过5%，形成了一支技术领先、业务精通、市场经验丰富的高素质、复合型科技人才队伍。

二、主要做法经验

坚持“薪酬激励靠贡献”、“以业绩为导向，合理拉开差距”的总体原则，结合公司发展战略和业务发展阶段，建立以价值贡献为导向的分配机制，鼓励和支持科技人才积极创新，初步形成了与“贡献、职级、岗位”挂钩的三位一体的科技人才薪酬分配体系。

（一）与贡献挂钩——强调价值贡献，明确薪酬分配规则。一是企业内部各组织薪酬总量与组织绩效强挂钩，涵盖各类组织的收入规模、利润水平、风险管控、发展质效等经营成果，合理体现各类组织对公司整体发展的效益贡献。二是强化绩效奖金分配的考核导向，职工浮动的绩效薪酬分配与7档强制分布的考核结果强关联，分别对应不同的浮动比例，从而合理拉开差距，激励头部、鞭策尾部，全面实现薪酬能上能下。如实施尾部鞭策机制，原则上对年度绩效考核排名后5%的职工予以降薪。三是针对战略性重点项目、重点人群设置专项奖励，如创新推出“战略军功制”，激励成功攻克技术难关或率先取得重大突破的杰出团队和个人，给予专项绩效积分，与晋升、薪酬等直接挂钩；挂钩项目签单、交付、回款等重要节点，对战略爬坡成果实现充分激励、精准分配。

（二）与职级挂钩——“以能定级，以级付薪”。构建了横向覆盖“研发、生产运维、技术、解决方案与咨询、产品与运营、市场与销售、流程与项目管理、专业职能”共8个一级岗位序列和31个二级岗位中类，纵向贯通“助理级、初级、中级、高级、资深、专家、高级专家、权威”共8层能级和24层职级，其中技术、研发岗位序列可具体见表1。职工职级晋升与绩效积分、专业能力评估、关键经历强挂钩，打破论资排辈和平均主义。薪酬通过挂钩职级体系，在各专业能力发展通道上实现薪酬随职级变化进行调整。同时，兼顾各地区、各技术领域、市场竞争力水平和历史因素，采用宽带薪酬的管理模式实现统一、规范管理，即通过明确各职级薪酬水平、各级级差，以及职级与薪酬的宽幅对应关系，构建矩阵式、动态化的定薪、调薪策略，并分阶段、分步骤应用到全体职工，实现平稳套改。

（三）与岗位挂钩——体现责任的重量，加大对关键岗位的激励力度。对于支撑公司发展的关键岗位角色进行精准激励，对底层技术基础研发人才、精通前沿科技的尖端人才、既懂科技又具备管理能力的干部人才以及兼具业务和科技素养的复合型人才进行重点关注和资源倾斜，通过“向市场看齐”的宽带薪资标准和“与市场接轨”的差异化薪酬结构，保持公司对核心关键岗位人才的吸引力，从而短期实现激励价值产出、长期有利于企业稳健发展。

案例3

构建能力素质模型实现科技人才“以能定薪”

某电子器件科技公司主要从事环保节能的电源及磁性元件研发、生产、销售，主要产品包括开关电源适配器、动力电池充电器、音响电源、LED照明电源，产品广泛使用于液晶显示器、液晶电视、可视电话、便携计算机等领域。凭借优秀的科技研发队伍和较高的管理水平，公司始终保持快速发展态势，在行业中处于领先地位。

一、科技人才队伍情况

公司全部职工2300余人，其中研发人员占到40%，高级技术技能人员占30%，博士30余名，行业顶尖科技人才10余名。

二、主要做法经验

综合评估人才队伍现状和发展需求，公司借助科学的管理手段来提升企业管理水平，建立了一套定制式的、能落地的能力素质模型，公平客观公正评价科技人才能力，实现对科技人才的科学选拔、配置和激励。

（一）建立基于能力素质模型的职级体系。在建立能力素质模型的过程中，采取归纳法建模，即通过访谈调研方法，比较分析目标群体中高绩效与一般绩效者在工作中表现出的不同特质，挖掘并归纳出实现绩效优异所需要的个人素质，进而形成能力素质模型。如，公司对技术开发工程师岗位从素质、知识技能、客户导向、领导力四个维度搭建能力素质模型，对职工进行综合评价。四个评价维度涵盖了职工工作能力、工作态度和职业素养等多个方面，归纳出各能力等级的差异特质，实现对职工评价的针对性和全面性相结合。具体见表2。

说明：能力素质分数0-5代表在该项能力上需达到的程度等级，分值越高，表示要求相应的能力越强，各等级的程度定义由企业按照岗位要求，结合能力素质辞典进行描述确定。

（二）基于技能、知识和胜任力的薪酬的确定。在构建了基于能力素质模型的职级体系后，建立基于能力的科技人才薪酬体系。

1.确定薪酬等级。采取宽带薪酬，将企业30个职位等级对应至17个薪酬等级，具体薪酬等级见图1。

2.开展薪酬市场对标。企业将职位等级作为自变量（X），各职位等级对应的薪酬中位值作为因变量（Y），分别将本企业薪酬中位值与市场调查数据进行回归分析，通过回归曲线观察本企业薪酬与市场调查数据的差距，为确定薪酬宽幅提供依据，具体见图2。

3.确定薪酬宽幅。确定薪酬宽幅一般有两种方法，可以根据市场调查薪酬中位值上下浮动20%作为每个薪酬等级对应的薪酬区间，也可以根据市场调查薪酬最大及最小值确定本企业的薪酬宽幅。

4.确定科技人才薪酬水平。企业对每位科技人才的能力素质进行评定，套入相应的薪酬等级确定其薪酬。同时，在此过程中，可分析科技人才在各要素上的具备程度、体现方式、存在问题等，决定是否要修正能力素质模型，从而使能力素质模型更切近实际。

案例4

实行科技人才岗位分红激励更加充分体现岗位价值

某通信科技研究公司是一家专门从事微波通信装备研究、开发和生产的大型科技企业，是我国微波通信技术的行业引领者。公司坚持走自主创新之路，持续推进信息技术、人工智能等新兴领域的攻关，实现多项行业领域重大科技创新突破。

一、科技人才队伍情况

公司全部职工7300人，其中科研人员占比22%、生产制造人员49%。科研人员中，高级及资深技术人员占20%，中级技术人员占45%。生产制造人员中，技师及以上技能人才占比达30%，是公司研发制造的中坚力量。

二、主要经验做法

公司建立了科学的岗位体系，基于岗位配套建立薪酬激励、绩效考核、轮岗交流等相关制度。同时，建立了完整的任职资格体系，以及基于任职资格的能力评价、培训发展等制度体系，在此基础上对科技人才实施岗位分红。

（一）实施的业绩条件。公司近3年累计净资产增值额为26亿元，远超过近三年年初净资产总额10%，实施当年年初未分配利润为9887万元，符合《国有科技型企业股权和分红激励暂行办法》的有关要求。

（二）激励对象的确定。激励对象强调向承担技术创新和价值创造的关键部门、关键岗位、关键职级上的骨干职工倾斜。具体为：一是根据公司科技创新体系中的创新主体，确定激励的部门范围；二是根据岗位体系及岗位价值度，确定激励的岗位范围；三是根据任职资格评价和人岗匹配程度，确定激励的人员范围。

根据岗位价值度测评，选取专业技术类三级、四级、五级岗位，管理类四级岗位等高等级岗位工作为公司重点领域、重要专业岗位。按此激励范围，首期激励岗位共计74个，占总岗位数量的比例为16%。在首期激励岗位中，专业技术类岗位占比77%。首期激励对象共计510人，占职工总人数的比例为7%。在首期激励对象中，专业技术类人员占比85%。

（三）激励总额的确定方式。激励总额以净利润、净利润增加额作为提取基数。计算公式为：岗位分红权激励总额=净利润×a%+净利润增加额×b%，计提比例a%挂钩当年的净利润，分别取固定值3%、2%、1%；计提比例b%挂钩当年的净利润增加额。分别取固定值30%、35%、40%，引导企业做大利润增量。

（四）岗位分红权额确定方式。在确定整体岗位分红权激励的基础上，按照选择激励岗位的相对价值系数和业绩考核系数核定激励个人的分红权额，既体现岗位工作对组织的价值，同时对职工的实际业绩贡献予以充分认可。

根据激励岗位的相对价值系数确定个人岗位分红系数，根据职工年度考核结果确定个人考核系数，根据当期激励的总人数、激励总额等因素核定激励个人的分红权额，具体公式为：个人分红权额=个人分红权系数×分红权值，其中：个人分红系数=个人岗位系数×个人考核系数，分红权值=分红激励总额/Σ个人分红系数。

（五）个人岗位分红权额发放方式。分红权实施期间，激励对象年度岗位分红权所得的70%在考核结束后予以支付，30%延期至下一年度考核后发放。下一年度考核结果为合格及以上的，兑现全部延期额度；考核结果为合格以下或因各种原因未参加考核的，不兑现延期额度。

案例5

建立科技人才项目跟投激励机制实现利益共享 风险共担

某智能电子设备公司是物联网领域高科技企业，高度重视科技创新，年研发投入强度在10%以上。公司形成了以“存储计算、智能感知、智能控制、物联网系统/平台和IOT应用生态”为主要业务的物联网产业布局，在物联网、高端存储、智能传感、微纳制造等方面取得一系列科研与产业化成果。

一、科技人才队伍情况

公司全部职工5万余人，其中科技人才占全部职工总数的50%左右。公司将科技人才分为专业技术、技术支持和技术技能序列，人数分别占科技人才总数的52%、25%和23%，45岁以下中青年专业技术人员占比75%。

二、主要经验做法

公司针对创新业务、需持续投入的业务以及关系到国家战略需求的业务，通过设立专业子公司或对既有子公司增资扩股等方式实施核心科技人才项目跟投，建立了利益共享、风险共担的长效机制，也打开了公司进一步成长的新空间。在保持控股地位进而确保对相关业务的控制力、国有资产和整体利益不受损失的同时，通过跟投机制激发核心科技人才进行创新业务发展，充分发挥国有资本的竞争和管理优势，带动并促进跟投企业的发展。

（一）跟投平台设计。为便于对跟投职工所持公司股权进行统一管理，提高股权流转及股东决策效率，保障公司股权稳定性，跟投职工通过组建有限合伙企业作为跟投平台参与投资，跟投方式为职工间接持股跟投业务子公司，即跟投职工先行出资成立3家有限合伙企业，作为有限合伙人与公司下设管理咨询公司共同出资设立职工跟投平台，最终以职工跟投平台持有各项跟投业务子公司的股权。公司出资设立的管理咨询公司担任职工跟投平台普通合伙人，对外执行职工跟投平台（有限合伙企业）的事务。

职工跟投平台每年吸纳新的科技人才或已有优秀科技人才进行增资，跟投平台的职工持股比例每年相应会有调整，表现优秀者在股权份额上可以后来居上，表现较差的职工即使初始份额高，后续无法获得增资的资格，总体持股比例也会被稀释。

（二）跟投参与对象。参与跟投的职工根据公司主体分为A计划与B计划，A计划由公司的高层管理人员和核心科技人才组成，以确保跟投职工与公司创新业务牢牢绑定，形成共创共担的业务平台。B计划由跟投业务子公司的高级管理人员与核心科技人才组成，参与跟投某一特定业务或项目，以进一步激发跟投业务子公司职工的创造性和拼搏精神，建立符合高新技术企业行业惯例的高风险和高回报的人才吸引、人才管理模式。通过服务年限、岗位层级等维度的考量确认纳入跟投计划的职工范围，确保对核心科技人才的绑定。

（三）激励收益分配。对于创新业务，激励收益中具有较大吸引力的是增值而非分红。如果创新业务子公司发展壮大，符合独立上市条件的，核心科技人才持有的原始股收益会产生较大的激励效果。公司也会视创新业务的具体发展情况，考虑进行整体回购，回购的价格为公允价格。公允价格优先参考12个月内外部投资者投资创新业务子公司时的估值确定，如果没有外部价格，会聘请独立第三方进行评估。

（四）跟投退出机制。不论跟投平台是以直接或间接的方式持有创新业务子公司的股权，创新业务子公司的权益原则上只能由公司或子公司的职工持有。不论何种原因，一旦职工与公司或子公司的劳动关系解除或终止，该职工所持有的创新业务子公司权益不再保留，按事先约定的条件退还其权益对应的价格，或由该职工按照事先约定的条件将其持有的权益转让给公司指定的主体。创新业务子公司的权益只能转让给公司指定主体，其他核心科技人才、跟投平台其他股东或合伙人无条件放弃跟投计划份额及其对应的创新业务子公司权益的优先购买权或其他任何类似权利。职工之间不得买卖、赠送、出质或以其他方式转移、处置其持有的权益。

（五）跟投决策机制与管理方式。为了确保跟投机制在实施过程中能够科学高效、合法合规决策，公司成立了跟投方案执行管理委员会，负责职工跟投方案的执行和日常管理，下设“跟投管理小组”辅助日常工作。跟投方案执行管理委员会成员由董事会授权薪酬委员会选任及解聘。公司总部管理部门具体负责持股平台日常管理，包括办理公司设立、变更、注销手续、文档管理等。