近日，国家卫健委公布的“国考”成绩单显示，2020年，全国3472家二级公立医院中，约四成医院出现亏损情况。疫情的出现，进一步凸显了医院内部运营管理问题的短板和弱项，倒逼医院直面深层次的发展问题。

2022年10月28-29日，“医院扭亏为盈实践经验交流分享研讨会”成功开展，作为资深医院运营管理实战专家，艾登科技总经理程岚受邀出席，以“DRG/DIP支付改革下学科建设运营管理规划，助力医院扭亏为盈实践”为主题，进行了演讲与分享。

以下为程岚女士的分享：

今天，我们将围绕着“扭亏为盈”展开，想必在座医院都对此话题十分关注。我主要聚焦于DRG/DIP支付改革下的临床学科建设，看看在现阶段的运营管理当中，我们可以有些什么样的思维去助力医院扭亏为盈。

我们对学科建设的理解，将从四个方向来分析，即“规模”、“技术”、“质量”、“运营”。艾登科技从2016年开始就非常专注于DRG分组的研究，以及DRG医院管理运营的各种思路，在这些方面我们已经为3000多家医院提供了相关的服务，也给1000余家医院做过盈亏的预测。在这过程当中，我们也向所有的医院学习到了很多，也有很多经验教训的感悟。所以在今天我想就学科建设，从这4个方面去谈谈我们的收获和理解。

这4个方面其实在“现有”的支付改革之前，我们大家都并不陌生，但是在如今“新”的支付改革下面，虽然还是这几个字，但是它的“内涵”发生了非常大的变化。

首先，“规模”是学科发展的基础。

这是每家医院都一直在“追求”的。尤其在几年之前，由于是按项目收费模式，医院扩建、增加病房等现象比较普遍。但是在现在的支付改革下，尤其是医院的规模扩建已经受到了一定的“限制”，我们对规模的理解、对学科的比较就不能单单只看病例数，或许还要看CMI，病例数和CMI影响着总权重。

就如下图所示，按项目付费时，叠加每个项目都是“自带利润”，但是按照DRG/DIP付费之后，它最大的变化是这条“绿线”（即总收入），这条绿线它有了一个“天花板”。另外，在DRG/DIP支付改革下，对于学科发展来说，可以在出院人次的绝对增长，床均费用通过效率提升上，寻找着力点。

对于如何扩大学科规模，目标应该是提高绝对患者的数量，确定高频病组，采取加强门诊建设的策略，并通过门诊专病建设的方式，提升高频组在我院治疗的质量+效率，如特设病种可以考虑增设专病门诊，具体为心绞痛专病门诊、高血压专病门诊、心脏病专病门诊等；

其次，“技术”是学科发展的支撑。

在支付之前，我们理解的技术可能会是需要更多的高精尖设备、知名专家等。而现在，按照国家层面的部署来说，正在建立一个“高水平公立医院网络”，即建立国家医学中心——区域医疗中心——城市公立医院——县级医院的资源布局，所以在这种背景下，医院并不能狭隘的理解去购买更高科技的设备、聘请更知名的专家，而是去思考在这个链条上我能做什么，在哪些病种上可以成为技术输出医院，还是提升服务能力，减少患者不必要的跨省、跨市、跨县流动等。

对于如何提升学科技术，建议建立临床重点专科群、设计专科技术攻坚表等，重视高值病组，并采取加强住院建设策略，如整合住院资源，“胸痛中心”、“卒中中心”，引进先进的检查、化验、手术等治疗方式，包括人才进修等。

再次，“质量”是学科发展的保障。

质量是一个“亘古不变”的话题，之前谈到质量的时候，很多医院经常会说“我们医院低风险死亡病例是0，所以我们在质量方面是没有问题的”，其实这种理解相对来说比较狭隘。如果说低风险病例数不等于0，那是属于报警的标记，我们应该去分析这个病例到底出了什么问题，是我们填写的问题，分错组了，还是我真的在医疗管理上，医疗技术上出现了问题。

单病种质量管理与控制是国际上公认的有效提高医疗质量的工具之一，美国在这方面做得特别好，对于很多重要的病种管理完成率都可以达到90%以上。这个病种管理完全不等同于我们现在所看到“入径率”，它会有一系列标准的临床诊疗路径，按照这个路径的治疗表现出来的是同质化的管理，对于学科建设管理的非常有效，也减少病人不需要跑多个医院来选择治疗方案。目前在我国的“国考”当中，也已经列出来一些单病种的质量管理，未来在单病种管理的数量和单病种质量的指标上会越来越完善。

另外，为了去达到在病种管理上的质量提升，其实有一个非常重要的指标，叫做医院获得性的指标，如住院患者手术后获得性指标、住院产妇分娩获得性指标、住院患者其他获得性指标的发生率、住院ICU患者获得性指标等，其与医疗质量控制和患者安全管理直接相关。从国考得出的分析报告显示，无论是综合医院还是专科医院，这个指标都呈上升的趋势，这个趋势在我们在学科管理质量上面要引起关注。如果没有控制好，在新支付中的例均住院日，例均费用，已经中低/低风险死亡率等指标上，都会有明显的负向表现。

最后，“运营”是学科发展的推手。

对于医院来说，正是因为原来是按项目叠加的，而现在是在区域内总费用管理下去做打包支付的，所以在区域内我们能够去获得更多属于医院优质病种的一些患者，以及更好的医生团队，是要有运营的思维的。这个思维在我们以往传统的医院管理来说相对偏弱，但是这几年随着支付改革的推进，以及我们医院市场化的运营，会更多的表现出来。

我们看到了有很多医院开始去专门去成立管理医院的“运营办公室”，也有医院在每个学科里面专门去设立一个“运营官”。那运营到底是什么？运营更多的是在乎提升病人的体验，在乎怎么培养病人对我们学科的忠诚度。甚至在这个过程当中，我们发现了很多中等级别的医院，他们可能在规模、技术、质量上面与顶级院里有比较大的差距，在这个过程当中如果想弯道超车的话，他在运营上面就需要去花费了非常大的精力，他们在力图提升服务质量，来提升病人就医的体验感。也包括对本院临床专家的社会形象打造等。

对于运营方面，目前对医院运营影响较大的是在DRG/DIP支付改革下，考核的重点是编码准确性和诊疗是否不足。支付改革下科室的运营策略，应该提高数据的完整准确表达，优化疾病结构，强化成本控制等。

总的来说，医院需要通过“规模、技术、质量、运营”4个角度来进行学科建设，并应用大数据来定位问题，赋能医院提升内涵建设，实现“扭亏为盈”目标。会上，程岚女士还讲解了基于DRG/DIP的病案首页填写要点，DRG支付对全院的影响、对科室的影响，DRG支付下结余或超支的思考，以及DRG/DIP支付改革下学科建设运营管理规划等相关知识，并穿插多个实际案例辅助理解，该讲课内容专业且兼具实用，得到与会人员的一致认可。

百度浏览   来源 : 艾登病案   

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